Story Points: как оценивать трудозатратность задач на проектах и правильно управлять нагрузкой команды

Малому и среднему бизнесу оценивать задачи в часах не всегда удобно: сложно учесть время на принятие решений, разный опыт сотрудников и возможные форс-мажоры. И зачастую загрузка команды становится непредсказуемой, а сроки смещаются. Оценивать сложность задач более точно помогают Story Points

Что такое Story Points

Story Points (сторипоинты, или SP) — это метод оценки общих усилий, которые нужны команде для выполнения задачи. Он учитывает сложность работы, количество этапов, неопределённость и риски. Метод появился в IT-разработке и используется в Scrum. Но он также подходит любым проектным командам, где задачи различаются по сложности, а сроки плавающие: маркетологам, дизайнерам или ивент-менеджерам.

Сторипоинты — это относительная шкала сложности. Чтобы задать её, задачи сравнивают между собой. Команда берёт самую простую и понятную как эталон и оценивает его в 1 SP. Этот балл становится базовой единицей измерения. Чем сложнее задача относительно эталона, тем больше сторипоинтов она получает.

Если в проекте участвуют люди с разным опытом, привязка ко времени может быть необъективной. Допустим, новичок выполняет задачу за восемь часов, а эксперт — за три. Какую цифру поставить в план, понятно не всегда. Если это будет три часа, то менее опытный сотрудник не успеет. Если восемь — есть риск заложить больше трудозатрат, чем потребуется на практике.

Сторипоинты решают эту проблему. Вместо того чтобы рассчитывать время для каждого исполнителя, команда анализирует, сколько SP у неё получается закрыть за один спринт или рабочий цикл. Через несколько спринтов формируется средний результат — его называют Velocity. Он обозначает производительность команды, а ещё это главный показатель для дальнейшего планирования.

Для чего нужны Story Points

Сторипоинты помогают командам со следующими задачами.

Анализировать производительность, чтобы прогнозировать сроки и улучшать процессы

Отдел дизайна за один спринт закрыл 18 SP, а за два следующих — 22 SP и 24 SP. Такая динамика показывает, что продуктивность команды растёт. Значит, можно наметить на следующий рабочий период 23–25 SP и точнее планировать дедлайны.

Рассчитывать, сколько задач команда выполнит за конкретный срок

Разработчики интернет-магазина за две недели стабильно успевают делать 25 SP. Для нового спринта они планируют задачи до этого предела. Например, если фильтры в каталоге весят 15 SP, личный кабинет для оптовиков — 8 SP, а email-уведомления — 5 SP, то на последнее ресурса уже не хватит. В итоге команда берёт в работу первые две задачи на 23 SP, а третью откладывает на потом, чтобы избежать перегрузки и не сорвать сроки.

Определять задачи, которые быстрее дадут результат

Представим, что в CRM-систему нужно добавить выгрузку отчётов (3 SP), синхронизацию с почтой (5 SP) и напоминания о звонках (11 SP). По своему опыту команда знает, что за неделю закрывает 11 SP. Чтобы обновления выходили быстрее, разработчики решают реализовать две задачи поменьше — на 3 SP и 5 SP. Напоминания о звонках переносят на следующий спринт. Так пользователи быстрее получат новые функции.

Оценивать задачи с неопределёнными сроками

Маркетологам нужно запустить email-рассылку на новой платформе. Неясно, трудно ли будет перенести туда клиентскую базу и настроить шаблоны писем. Команда оценивает задачу в 8 SP — это значит, что работа сложнее обычной рассылки, которая стоит 2 SP.

Преимущества и недостатки Story Points

Как и у любого метода, у сторпоинтов есть свои слабые и сильные стороны. 

Преимущества

1. Отражают реальный объём усилий. В оценку заложено не только время на основную работу, но и согласования, анализ, правки, тестирование. Менеджер по продажам готовит презентацию продукта за три часа, но из-за нескольких кругов согласований задача занимает день — SP это предусматривают.
2. Делают планирование эффективнее. Переход на сторипоинты позволяет оценивать задачи на 80% быстрее, чем в часах, — такие данные приводит Джефф Сазерленд, один из создателей методологии Scrum. Если команда знает, что сделать рассылку — это всегда 2 SP, то не придётся каждый раз выставлять оценку заново.
3. Создают объективную шкалу сложности. При обсуждении критериев новичок и опытный сотрудник выставляют задачам одинаковое количество баллов, хотя выполнят их за разное время. Например, подготовить финансовый отчёт — это 5 SP. Но новый сотрудник потратит на это больше времени, чем руководитель отдела.
4. Повышают продуктивность команды. Сторипоинты избавляют от микроменеджмента. Не нужно контролировать каждого сотрудника и следить, кто сколько часов проработал, — важнее закрыть задачи вовремя. А стремление к общему результату стимулирует людей помогать друг другу, чтобы уложиться в план.

Читайте также: Без микроменеджмента: как зрелая внутренняя коммуникация помогает владельцу управлять бизнесом

Недостатки

1. Предполагают опыт совместной работы и накопленную статистику. Без этого невозможно прогнозировать производительность и оценивать задачи одинаково. Чтобы сотрудники поняли свои возможности и пришли к общим критериям SP, нужно минимум три-четыре спринта.
2. Требуют времени на адаптацию. Сторипоинты кажутся абстрактными тем, кто раньше измерял сложность работы в часах. Первые несколько проектов команда может сомневаться в непривычном подходе и спрашивать на планёрках: «3 SP — это сколько часов?», «А 8 SP — это сколько дней?».
3. Не подходят для рутинной деятельности. В некоторых случаях оценка в SP будет избыточной. Показательный пример — работа в службе поддержки, где сотрудники помогают оформить заказ или восстановить пароль. Здесь удобнее считать количество закрытых заявок.
4. Допускают субъективность в оценках. На одну и ту же задачу разные люди смотрят по-своему, потому что имеют различную экспертность. Например, команда обсуждает задачу «Настроить автоматическую email-рассылку». Один маркетолог ставит 2 SP, другой — 8 SP. А джуниор вообще молчит, потому что боится выглядеть некомпетентным.

Для наглядности собрали плюсы и минусы SP в таблице.

Как оценивать задачи в SP

Сторипоинты можно считать по-разному. Подходящий способ зависит от типа работ и особенностей команды. В одних проектах достаточно договориться о критериях один раз, в других — обсуждать каждую задачу отдельно, чтобы найти скрытые риски и не ошибиться в прогнозах. 

Оценка по эталону — «38 попугаев»

Команда выбирает самую простую задачу и присваивает ей 1 SP — это эталон. Все остальные задачи оцениваются относительно него: если задача чуть сложнее, она получает 2 SP, если ещё сложнее — 3 SP. Такой подход применяют в контент-агентствах, редакциях, отделах продаж, где много повторяющихся форматов: статьи, посты, презентации, коммерческие предложения.

Метод Фибоначчи

Используют последовательность чисел: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. Логика в том, что чем масштабнее задача, тем сложнее оценить её точно. Если разница между 2 SP и 3 SP ещё понятна, то в крупных проектах отличить 13 SP от 14 SP практически невозможно. Чтобы не спорить о деталях, команда не выбирает между соседними числами, а сразу переходит к более крупной оценке. Метод Фибоначчи используют в креативных агентствах или отделах планирования, где масштаб задач сильно разнится: от серии постов для соцсетей до разработки стратегии на год.

Размеры футболок (XS/S/M/L/XL)

Подходит проектам, когда объём работы понятен заранее, — например, в кадровом агентстве. За основу берут стандартные размеры одежды и каждому присваивают количество баллов. Например, XS = 1 SP, S = 2 SP, M = 5 SP, L = 8 SP, XL = 21 SP. Это интуитивная шкала для первичной оценки. Если известно, что закрыть вакансию линейного сотрудника — это S, команде не нужно каждый раз проводить голосование. В конце спринта размеры переводят в числа и получают итоговый балл своей продуктивности.

Покер планирования

Команда обсуждает задачу, а затем каждый выбирает карту с баллом — обычно из последовательности Фибоначчи. Затем все одновременно показывают оценку — это исключает давление экспертов на младших сотрудников.  

Если баллы расходятся — анализируют причины и голосуют снова, пока не придут к общим критериям. Покер выбирают для проектов с высокой степенью неопределённости: можно сразу предусмотреть возможные риски, а не разбираться с ними в середине спринта.

Как посчитать Story Points

Разберём процесс на примере небольшой команды в контент-агентстве. Раньше сотрудники планировали задачи интуитивно, оценивали их по часам и не всегда успевали закрывать в срок.

Шаг 1. Выбрать способ оценки. Команда в нашем примере выпускает и короткие посты, и большие аналитические статьи. По сложности это разные задачи, поэтому для их оценки выбрали метод Фибоначчи.

Шаг 2. Определить критерии. Команда договаривается, что означают сторипоинты, и фиксирует эти значения. Критерии записывают в документ, чтобы все могли к нему обращаться.

Шаг 3. Определить производительность на ближайшую неделю. Для этого проводят сессию планирования. Команда обсуждает объём задач и оценивает их в SP, опираясь на договорённости из шага 2.

В контент-агентстве для управления проектами используют трекеры с дашбордами, диаграммами и канбан-досками. Для своего проекта команда выбирает Яндекс Трекер. В него заносят список задач на спринт и каждой присваивают баллы. Так всем сотрудникам будет удобно планировать нагрузку и следить за динамикой работы.

Читайте также: Яндекс Трекер: отвечаем на вопросы пользователей

Шаг 4. Посчитать, какой объём задач выполнили за спринт. В конце периода суммируют количество закрытых SP и получают Velocity. Кроме цифр, важно фиксировать и то, почему отклонились от плана: задача оказалась сложнее, чем предполагали, кто-то болел или правок было больше обычного.

Шаг 5. Проанализировать результаты и скорректировать план на ретроспективе. Ретроспектива — это встреча, на которой команда обсуждает результаты работы: какие оценки были точными, где ошиблись, нужно ли пересмотреть критерии. На следующий спринт запланировали закрыть 22 SP. Это чуть больше текущего результата, но меньше показателя, которого пока не получилось достичь.

Типичные ошибки и как их избежать

При внедрении сторипоинтов команды часто допускают похожие ошибки. Разберём самые распространённые.

Перевод SP в часы

Команда начинает привязывать сторипоинты к конкретному времени, хотя метод измеряет сложность и усилия. Такой подход искажает его суть. Чтобы не терять ориентиры, всегда сравнивайте новые задачи с той, которую уже приняли за эталон в 1 SP, а не высчитывайте часы. Время может меняться в зависимости от исполнителя, но объём и сложность работы для команды остаются прежними.

Сравнение Velocity разных команд

Руководство смотрит, что одна команда делает 30 SP за проект, другая — 20 SP, и считает вторую неэффективной. Но сравнивать стоит только команды с похожими задачами и критериями оценки. Например, нельзя сопоставлять маркетинговую команду и разработчиков: у них разные типы работы и своя шкала сложности.

Оценка без учёта всех этапов работы

Команды оценивают лишь основную часть работы, но забывают про тесты, согласования и правки. В итоге задача на 3 SP растягивается на неделю, пока один отдел ждёт ответа от другого. SP должны охватывать весь цикл, поэтому при планировании проговаривайте все этапы: что нужно сделать, с кем согласовать, сколько итераций правок заложить.

Внедрение в новом коллективе

Когда люди только начинают работать вместе, у них нет общего опыта и понимания задач, а без этого работать по концепции Story Points не получится. Поэтому первое время лучше оценивать работу в часах, собрать статистику, а потом уже переходить на SP.

Отсутствие чётких критериев

Без единого понимания оценок у каждого сотрудника формируется своя шкала сторипоинтов. Это приводит к путанице. Задача, которую на прошлой неделе оценили в 3 SP, на следующей получает 8 SP, при этом сложность и объём работы не изменились. Чтобы избежать подобного, занесите в общедоступный документ примеры работ для каждого значения SP и периодически пересматривайте их на ретроспективах.

Не считают Velocity

Задачам присваивают баллы, но не анализируют производительность: сколько SP закрывают за спринт. В итоге не получается спрогнозировать сроки и оценить динамику работы. После каждого рабочего цикла подсчитывайте общее количество сторипоинтов и обсуждайте результат с командой. Со временем у вас появится стабильный средний показатель.

Главное о Story Points

• Story Points — это метод относительной оценки сложности задач, а не времени на их выполнение.
• SP помогают увереннее ставить цели и прогнозировать сроки. Если команда знает, что стабильно делает 25 SP за рабочий цикл, значит, можно и дальше рассчитывать на такую производительность — Velocity.
• Для работы со сторипоинтами нужны накопленная статистика и общее понимание критериев. Новой команде первое время лучше оценивать работу в часах.
• SP не переводят в часы и не сравнивают результаты с другими командами. У каждого коллектива своя шкала оценок, а Velocity нужен для того, чтобы видеть свой прогресс и точнее планировать следующие спринты.