Нематериальная мотивация и новое видение: почему бизнес обращается к менторам

Когда компания системно выстраивает работу с персоналом, она чаще всего обращается к привычным инструментам развития сотрудников. Это обучение или тренинги, они работают по принципу «вложил деньги — получил конкретные навыки». Менторинг на их фоне кажется чем-то размытым и необязательным, особенно когда ресурсы ограничены. Тем не менее компании, которые уже внедрили этот инструмент в работу, отмечают положительный эффект: менторинг помогает сотрудникам расти в профессии, менять карьерный трек или становиться руководителями.

Юлия Риневич, партнёр по обучению и развитию персонала Яндекс 360, рассказывает, когда компаниям будет полезен менторинг и как его организовать. 

Чем интересен бизнесу менторинг

Ментор — это эксперт с богатым жизненным и профессиональным опытом, который уже прошёл определённый путь в карьере и делится своими знаниями с менее опытным специалистом. Таких подопечных ещё называют менти. Главная задача ментора — не научить в привычном смысле слова, а направить: через собственный опыт, советы и примеры из практики помочь подопечному найти решение, которое подойдёт именно ему.

Привлекать менторов в развитие сотрудников сейчас модно, и некоторые компании гонятся за этим трендом. Но так точно не стоит делать. Чтобы внедрить менторинг в работу, стоит разобраться, а почему именно он и именно сейчас. 

Допустим, у бизнеса есть понимание, какие именно компетенции у сотрудников хочется развивать. Тогда он начинает думать в сторону обучения, менторинга, коучинга, тренинга. Изучает возможности каждого формата, оценивает, какую пользу он может реально дать. И только потом начинает что-то в свою работу внедрять. 

Для корпораций менторинг — это нематериальная мотивация, поощрение талантливых, сильных сотрудников. Им предлагают стать менторами, и это может превратиться в конкретное достижение, которое будет учитываться при повышении грейда. Или же по итогам менторства сотрудник попадёт в кадровый резерв, к которому будут обращаться при назначениях на новые должности.

Менторинг пригодится и малому бизнесу, когда он активно растёт, развивается и ему нужно быстро достигать результатов. Держать свой пул экспертов малому бизнесу невыгодно. У него ограниченный штат, который заточен на выполнение конкретных задач, поэтому небольшие компании чаще всего смотрят в сторону внешних менторов. В целом предпринимателям классно подпитываться знаниями извне, чтобы не было зашоренности. Внешний менторинг становится ресурсом для новых знаний и какого-то нового видения. 

Средний бизнес обычно обращается к менторингу в двух случаях. Если он надёжно стоит на ногах и ему важно удержать сотрудников, то тогда, как и в корпорациях, в компании создают программу как нематериальную мотивацию. Если средний бизнес драйвовый и всё время бежит, выстраивает новые стратегии, то тогда он часто ищет менторов вовне. 

Внешних менторов ищут через специальные агентства и платформы. А иногда компании устраивают бартер: обмениваются экспертами, которые взаимно обогащают команды знаниями. Такое срабатывает, когда у компаний есть точки пересечения по интересам — это могут быть близкие сферы или даже иногда конкуренция на рынке.

На какие задачи зовут ментора

Профессиональный рост и развитие навыков

Ментор помогает сотруднику выстроить индивидуальный план развития. Например, опытный менеджер хочет перейти на грейд выше. Вместе с ментором он определяет, каких навыков не хватает, какие управленческие задачи стоит брать в работу и где нужно принимать больше ответственности.

Поддержка мотивации и удержание сотрудников 

Иногда сотрудники не видят перспектив развития в команде и из-за этого теряют мотивацию. Например, контент-маркетолог стабильно показывает высокие результаты, но работа ему наскучила, он хочет попробовать себя в новой роли — ивент-менеджера. Контентщик может обратиться к ментору из направления событийного маркетинга, чтобы понять, как войти в новую профессию, какие текущие навыки в этом пригодятся, какие умения ещё предстоит прокачать.

Развитие экспертности всей команды 

Менторинг помогает распределить знания и опыт по всей команде, а не замыкать их на одном сильном сотруднике. Например, чем больше менеджеров освоит эффективные техники продаж, тем больше заработает бизнес.

Какие карьерные запросы помогает закрыть ментор

Виды менторинга: индивидуальная и групповая работа

В компаниях прибегают к разным видам менторинга, опираясь на запрос и возможности бизнеса: сколько сотрудников нуждается в поддержке и есть ли внутри команды эксперты, готовые делиться опытом. На какие варианты смотрят компании:

• Индивидуальный менторинг — работа один на один. Ментор держит фокус на целях и траектории роста конкретного сотрудника, даёт персональную обратную связь. Самый эффективный формат, если нужен быстрый результат.
• Групповой — ментор работает с несколькими сотрудниками одновременно. Помогает выровнять уровень команды и усиливает обмен опытом, но персонального внимания каждому достаётся меньше.
• Peer-to-peer — коллеги на одном профессиональном уровне обмениваются опытом между собой: обсуждают задачи, делятся подходами. Это не классический менторинг, но хорошая альтернатива, когда нет ресурса на внешнего эксперта или выделенного ментора внутри.

Ментор, коуч или тренер: кого и когда выбирать

Их задачи похожи, но есть ключевые различия.

Коуч специализируется не только на профессиональном росте, но и на личном саморазвитии. Через вопросы он помогает человеку сформулировать свои потребности и определить направление, например какое обучение пройти, чтобы найти новые смыслы в работе.

Тренер помогает развить конкретные скилы и компетенции, например публичные выступления, тайм-менеджмент или планирование. Кроме того, он работает с хард-скилами — продуктовыми или управленческими навыками.

Ментор не обучает сам, но может рассказать о своём опыте в профессии, порекомендовать инструменты, стратегии. В некоторых компаниях к менторам причисляют и наставника — более опытного специалиста, который делится знаниями с новичком. Но чаще всего бизнес называет ментором того, кто передаёт подопечному не только опыт, инструменты, лайфхаки, но и свой образ жизни и мышления.

Как понять, что пора внедрять менторинг

Для начала нужно разобраться, действительно ли менторинг необходим компании. Вот как рекомендую поступить.

Оцените текущий уровень компетенций команды

Это можно сделать разными способами. Мне нравится метод «360 градусов». Он помогает рассмотреть навыки сотрудника с нескольких сторон: глазами коллег, руководства и клиентов. Для этого проводят опрос всех, кто сталкивался с этим работником в деле. Можно опрашивать и самих сотрудников, чтобы понять их мотивацию и потребности в развитии. Ответы удобно собирать в Яндекс Формах, где есть готовые шаблоны анкет с разными типами вопросов.

Выявите ключевые проблемы

Сравните результаты с требованиями ролей и ожиданиями бизнеса. Низкие оценки по навыкам или большой разрыв с показателями эффективности указывают на системные пробелы. Например, метод «360 градусов» показал у сотрудника низкий уровень командной коммуникации. Это подтверждают результаты проектов: из-за недопонимания возникают ошибки и срываются сроки.

Определите инструменты развития

Подумайте, какие форматы подходят для решения текущих проблем: тренинги, онлайн-курсы, коучинг или менторинг. Здесь удобно опираться на модель 70:20:10, в которой 70% обучения происходит на рабочих задачах, 20% — через обмен опытом с коллегами, в том числе в формате менторинга, и 10% — через формальное обучение: курсы, тренинги, лекции.

Сопоставьте потребности с ресурсами компании

Важно понять, есть ли в команде опытные сотрудники, готовые выступать в роли менторов, или финансовые ресурсы на внешнего ментора. Кроме того, убедитесь, что у команды хватит свободного времени для регулярных встреч.

Продумайте, каких результатов хотите достичь 

Если в компании есть потребности и возможности запустить программу менторинга, проанализируйте, какие текущие вопросы бизнеса нужно закрыть. Например, увеличить экспертизу команды, снизить текучку кадров или ускорить онбординг новичков.

Как запустить программу менторинга внутри компании 

Чтобы не обращаться постоянно к внешним специалистам, бизнес может построить внутреннюю систему менторинга. Её чаще всего запускает HR-отдел.

Сначала компания анонсирует программу и приглашает сотрудников, готовых выступить менторами. Важно, чтобы у желающих была реальная экспертность в определённом вопросе и проверенные инструменты, так как им предстоит делиться своим опытом с другими.

Затем для менторов проводят обучение: им рассказывают, как выстраивать сессии, какие вопросы задавать и как помочь менти сформулировать чёткий запрос. Это нужно для того, чтобы встречи не превращались в пустые беседы. 

Пул менторов надо презентовать сотрудникам компании. Интересный формат — создать что-то типа витрины менторов на какой-то внутренней площадке. Например, на сайте или в соцсетях, доступ к которым есть только у сотрудников компании. В витрине для каждого эксперта формируют карточку с описанием его опыта и компетенций. Менти заходит, читает и выбирает того, кто ему подходит.

Дальше начинается сама работа. Приведу пример: допустим, трафик-менеджер хочет перейти в продуктовый маркетинг и обращается к ментору. Что делает эксперт:

• Знакомится с менти. Ментор рассказывает о своём опыте, о роли в компании, о зоне экспертности, отмечает вопросы, в которых может помочь, устанавливает общие правила встреч. Он выясняет у менти, с какими проблемами тот столкнулся, какие цели перед собой ставит и чего ждёт от программы. 

Трафик-менеджер ведёт рекламные кампании, но хочет участвовать в формировании продуктовой стратегии. Ментор помогает сформулировать конкретную цель и ожидания. Например, за какой срок сотрудник планирует сменить направление.

• Проводит встречи по развитию. Ментор помогает определить, какие действия помогут получить нужные умения и достичь поставленных целей. Разбирает ситуации, которые вызывают сложности у менти, рассказывает, какие курсы, статьи или инструменты помогли ему самому. 

Ментор и менти вместе определяют шаги: изучить продуктовые метрики, освоить анализ конкурентов и технику построения гипотез. Фиксируют промежуточные цели, например провести собственное исследование рынка и предложить руководству идею для нового продукта.

Менторинг не ограничивается одной сессией и длится несколько месяцев. На каждой встрече менти рассказывает о том, что сделал, а ментор даёт обратную связь, корректирует движение и поддерживает настрой. 

В конце программы участники подводят итоги работы. Важно оценивать эффективность менторинга, но не всегда её можно просчитать на конкретных цифрах. Иногда бывает достаточно собрать обратную связь с обоих участников. У менти можно спросить, доволен ли он встречами, достигнут ли результат, готов ли он рекомендовать своего ментора другим. При этом и ментора тоже стоит расспросить о результатах встречи: доволен ли он процессом, удалось ли установить контакт с подопечным.