AS IS и TO BE: как выявить слабые места в процессах и запланировать изменения

Когда привычные процессы не меняются годами, они теряют эффективность и мешают бизнесу расти, но проблема в том, что это не всегда заметно. Внешне всё выглядит стабильно, а потери проявляются лишь в общих показателях: например, снижается прибыль или растут затраты времени и ресурсов. Чтобы улучшить ситуацию, нужно найти участки с низкой эффективностью, которые тормозят развитие. И в этом помогают модели AS IS и TO BE.

AS IS и TO BE: что это и как работает

AS IS и TO BE — это подход, который помогает разобрать и перестроить как конкретный бизнес-процесс, так и работу целого отдела или компании. Он сочетает две модели:

• AS IS («как есть») описывает процессы в текущем виде: как сотрудники выполняют задачи на практике, а не по регламентам или представлениям руководителя. На основе этой модели анализируют, где возникают задержки, ошибки или лишние действия.
• TO BE («как надо») фиксирует целевое состояние процессов — то, какими они должны стать после оптимизации. Эта модель определяет, какие шаги нужно убрать или автоматизировать и как распределить роли и ответственность между участниками процесса.

Модели AS IS и TO BE применяют в логистике, продажах, HR и других сферах, где процессы состоят из нескольких этапов и зависят от работы разных специалистов или отделов. Подход помогает бизнесу:

Сократить потери времени

По модели AS IS становится видно, какие операции занимают больше всего времени и где сотрудники делают лишнюю работу, а в TO BE можно спроектировать более короткий и удобный процесс.

Наладить процессы

AS IS показывает, на каком этапе возникают ошибки или задержки. Модель TO BE помогает перестроить работу так, чтобы проблемные ситуации возникали реже.

Понять, какой эффект дадут изменения

Когда компания описывает текущий процесс в модели AS IS, становится понятно, сколько времени и ресурсов он требует. Это помогает сравнить текущие затраты с тем, как будет работать процесс в модели TO BE, и оценить выгоду от изменений.

Как зафиксировать текущее состояние с помощью модели AS IS

Разберём на примере небольшой логистической компании, как описать процессы по модели AS IS. Руководитель замечает, что клиенты всё чаще жалуются на долгую доставку. Чтобы понять причины задержек, компания решает проанализировать текущие процессы.

Шаг 1. Поговорите со всеми участниками процесса

Уточните, кто и за какую работу отвечает, сколько времени занимает каждый её этап, где возникают задержки. Это поможет увидеть реальную картину глазами сотрудников и даст основу для дальнейшего анализа.

Вот что рассказали работники. Сначала менеджер принимает заказ, затем подключается диспетчер и назначает курьера. Кроме того, оказалось, что в компании неудобная CRM-система. Карточка заявки содержит много обязательных полей, и некоторые дублируют друг друга. Из-за этого менеджеры путаются в данных и допускают ошибки.

Шаг 2. Понаблюдайте за реальной работой

Посмотрите, как команда выполняет задачи на практике. Часто это отличается от того, что прописано в регламентах и о чём рассказывают люди. Так вы заметите, какие обходные пути придумали сотрудники, чтобы справляться с неудобствами. Это и покажет, какие процессы стоит менять в первую очередь.

Оказалось, что CRM-система в компании работает медленно. У менеджера не всегда получается заполнить полностью карточку заказа, пока он говорит с клиентом. Приходится делать заметки, чтобы вернуться к оформлению позже. Но поступают новые звонки, поэтому заявки накапливаются и попадают в CRM с задержкой. Диспетчерам тоже не всегда удобно вносить информацию в CRM. Например, когда меняются маршруты, они пишут об этом водителям напрямую. Это быстрее, чем обновлять данные в системе.

Шаг 3. Проанализируйте документы

Изучите коммуникацию сотрудников, таблицы, отчёты, накладные — любые материалы, по которым видно, как идёт работа. Проанализируйте собранную информацию — так вы поймёте, где чаще всего возникают проблемы. А из финансовых документов станет ясно, к каким убыткам это приводит.

Когда выгрузили отчёты из CRM за последний месяц, то увидели, что из-за ошибок или пропусков около 15% заявок возвращаются менеджерам на доработку. Приходится заново связываться с клиентами, уточнять детали и передавать их диспетчерам. Из-за этого обработка заказа затягивается, а сроки доставки увеличиваются. Кроме того, из отчётов выяснилось, что от получения заявки до назначения курьера может проходить до четырёх часов. Из них работа менеджера занимает всего 20 минут.

Шаг 4. Зафиксируйте метрики

Определите и измерьте ключевые показатели. Например, как быстро команда приходит к нужному результату, сколько задач закрывает за месяц и как часто допускает ошибки. Выбирайте те метрики, которые помогут оценить проблемные места в процессах и покажут в дальнейшем, сработали ли изменения по модели TO BE.

В логистической компании под свои задачи определили три метрики. Lead Time — чтобы понять, почему клиенты долго ждут доставки. Quality — чтобы отследить долю заявок с ошибками. Cycle Time — чтобы оценить, сколько времени уходит на обработку заявки.

Шаг 5. Покажите схему процесса

Нарисуйте модель AS IS в виде блоков или простой последовательности шагов со стрелками. Так вы сделаете процесс понятным для всех участников и наглядно покажете, где возникают проблемы. Для визуализации подойдут специальные сервисы, офисные программы или обычная бумага. Главное — отразить в схеме всё, что удалось выяснить на предыдущих шагах.

Как изменить процессы по модели TO BE

После того как разобрались с текущими процессами, переходим к модели TO BE и описываем, как должна измениться ситуация после улучшений.

Шаг 1. Определите цели

Они должны быть измеримыми. Опирайтесь на метрики, которые зафиксировали на этапе AS IS, и определите, к каким результатам хотите прийти в модели TO BE. Если ваша цель — ускорить работу, то ориентируйтесь на Lead Time. А если хотите сократить расходы — задайте Cost, целевой уровень затрат.

Логистическая компания ставит такие цели: сократить время от получения заявки до назначения курьера с четырёх часов до одного и снизить долю заявок с ошибками с 15 до 5%.

Шаг 2. Исправьте то, что мешает работать

Найдите решение для каждой проблемы, которую выявили с помощью модели AS IS. Это могут быть строгие договорённости между отделами о порядке работы, автоматизация рутины или чёткое распределение ответственности. Когда в процессе становится меньше слабых звеньев, сотрудники могут выдавать более качественный результат, а время на его получение сокращается.

Руководство намечает два решения. Первое — обновить CRM-систему на более производительную и сократить количество обязательных полей в карточке, чтобы менеджеры быстрее вносили информацию о заказе и реже ошибались. Второе — перенести согласование маршрутов из личной переписки в логистический сервис.

Шаг 3. Закрепите новые правила работы

Разграничьте зоны ответственности, а также чётко определите, какие действия обязательны и как поступать в спорных ситуациях. Это сделает процессы предсказуемыми и управляемыми — результат перестаёт зависеть от того, как привык работать конкретный сотрудник.

Компания составляет инструкции для типичных ситуаций: что делать, если пришла заявка с неполными данными, как действовать, если курьер не выходит на связь или не хватает машин для срочных доставок.

Шаг 4. Проверьте совместимость с существующими процессами

Убедитесь, что нововведения не нарушают работу смежных отделов и не добавляют сложностей. Иначе то, что улучшит работу одним сотрудникам, может создать дополнительную нагрузку тем, кто не ожидал изменений.

Перед запуском улучшений компания учитывает особенности работы в других отделах. Например, изменения затронут и работу склада. Если логисты станут обрабатывать заявки быстрее, то склад должен быть готов комплектовать заказы в новом темпе, иначе курьеры будут простаивать в ожидании отгрузок, а проблема с задержками не решится.

Какие инструменты помогают работать с моделями AS IS и TO BE

Внедрить изменения будет проще, если команда увидит их в инструментах, которыми пользуется каждый день. Для работы с подходом AS IS и TO BE подойдёт два вида сервисов. Первый — для создания схем и диаграмм. Там можно отобразить обе модели, чтобы сотрудники видели разницу между текущими и новыми процессами. Второй — система для управления задачами. В ней удобно фиксировать изменения как конкретные шаги с исполнителями и сроками.

Логистическая компания использовала для своих задач сервисы Яндекс 360.

Для работы со схемами и майнд-картами

Команда из нашего примера визуализировала в Яндекс Досках сначала модель AS IS, а потом — TO BE. Сотрудники обсуждали изменения с руководством, задавали вопросы и могли оставлять комментарии прямо на доске.

Для планирования задач и управления проектами

Модель TO BE сразу внедрили в работу через конкретные задачи. Для этого выбрали Яндекс Трекер. В этом сервисе процессы становятся прозрачными для всей команды. Каждый сотрудник видит свою зону ответственности, а руководитель — общий прогресс.

Читайте также: Как настроить уведомления из Трекера только о нужных задачах

Как работать с моделью TO BE на практике

Чтобы реализовать запланированные изменения, внедрять их нужно системно. Разбираем, как это сделать.

Расскажите команде о переменах

Новый процесс приживётся быстрее, если до каждого сотрудника чётко донести, что именно изменится в его работе и какие проблемы это решит. Покажите, что обновления принесут пользу компании — когда люди видят связь между своей работой и общими целями, мотивация растёт. В логистической компании до запуска новых процессов собрали менеджеров и диспетчеров. Им объяснили, как новая CRM и логистический сервис помогут упростить обработку заявок и повысить удовлетворённость клиентов.

Запускайте улучшения постепенно

Начните с одного отдела или процесса. Проследите, как изменения влияют на бизнес, и соберите обратную связь. При необходимости доработайте модель и только после этого масштабируйте её. В случае с логистической компанией сначала можно протестировать на доставках по городу. А когда процесс устоится и метрики улучшатся — перенести его на другие направления.

Продолжайте работать над улучшениями

Работа с моделями AS IS и TO BE не даст стабильного результата, если использовать их разово. Когда штат растёт или меняются цели, старые процессы со временем перестают быть эффективными. Чтобы бизнес развивался, стоит регулярно пересматривать их и при необходимости адаптировать под ситуацию. Представим, что компания из нашего примера вернулась к моделям AS IS и TO BE через год. Клиентов стало больше, добавились новые направления доставки — нужно перестроить текущие процессы под новые условия.

Главное о моделях AS IS и TO BE

• Модели AS IS и TO BE помогают найти слабые места в процессах и выстроить их так, чтобы бизнес терял меньше времени и ресурсов.
• Модель AS IS строят в пять этапов: проводят интервью с сотрудниками, наблюдают за реальной работой, анализируют документы и данные, фиксируют метрики и визуализируют текущие процессы.
• Модель TO BE проектируют на основе AS IS. Сначала ставят измеримые цели, затем находят решения для актуальных проблем, закрепляют новые правила работы и проверяют, как изменения скажутся на других процессах в компании.
• Внедрить изменения помогают инструменты для визуализации, управления задачами и автоматизации. С ними сотрудникам будет проще адаптироваться к модели TO BE и не возвращаться к старым привычкам.
• AS IS и TO BE приносят компании пользу в долгосрочной перспективе, если использовать их постоянно и пересматривать модели каждый раз, когда меняются цели или масштаб бизнеса.