Что такое эффект Даннинга — Крюгера: как иллюзия компетентности одного человека влияет на работу всей команды

Иногда специалист кажется самостоятельным: быстро берётся за новые задачи и предлагает идеи. Но постепенно руководитель замечает, что подчинённый допускает базовые ошибки, переоценивает свои знания и редко прислушивается к обратной связи. Одна из причин такого поведения сотрудника — эффект Даннинга — Крюгера.

Что такое феномен Даннинга — Крюгера и как он проявляется в работе

Принцип Даннинга — Крюгера — это когнитивное искажение, при котором человек переоценивает уровень своих знаний и навыков. Он считает, что хорошо разбирается в сфере, хотя ему не хватает опыта, чтобы объективно оценить себя и заметить собственные ошибки.

В 1999 году психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер изучили, как люди оценивают собственные способности. Участники исследования выполняли задания на логику, грамматику и чувство юмора, а затем ставили себе оценки. Тестирование показало: респонденты с низкими результатами чаще других завышали уровень своих знаний. Исследователи пришли к выводу: человеку не хватает знаний и опыта не только для решения задачи, но и для того, чтобы объективно оценить качество своей работы. Позже это явление получило название эффекта Даннинга — Крюгера.

Главная причина феномена: человеку сложно заметить свои ошибки в той области, в которой ему пока не хватает опыта. Чтобы объективно оценить свою работу, нужно понимать, каким должен быть хороший результат. Но у начинающего специалиста ещё нет такой базы знаний. Примеры эффекта Даннинга — Крюгера можно наблюдать в работе не только вчерашних выпускников вузов, но и тех, кто решил сменить профиль деятельности или получил повышение.

Менеджер несколько лет работает в отделе продаж: умеет общаться с клиентами и выполняет планы. Поэтому он решает, что готов быть наставником для новых коллег. Он не хочет проходить курс по наставничеству — считает, что текущего опыта достаточно. Менеджер начинает учить новичков переговорам: он делится личными наблюдениями, даёт каждому советы, но делает это бессистемно. В итоге начинающие сотрудники получают разрозненные знания и не понимают, как их применять на практике.

4 этапа, которые видно на кривой Данинга — Крюгера

Кривая Даннинга — Крюгера показывает, как человек меняет оценку своих знаний по мере накопления опыта. Руководителю эта модель помогает понять, почему сотрудник может вести себя по-разному: сперва предлагать смелые решения, а затем сомневаться в своих силах. У кривой есть четыре этапа.

Пик самоуверенности

На первом этапе сотрудник получает базовые знания и быстро видит первые результаты. Из-за этого ему кажется, что он уже хорошо понимает тему и готов решать сложные задачи самостоятельно, но это — иллюзия компетентности.

Новый менеджер по персоналу провёл несколько удачных собеседований и помог компании найти подходящих сотрудников. Ему кажется, что он уже понимает, как отличать сильных кандидатов от слабых. Поэтому рекрутер делает выводы о людях после короткой беседы и не учитывает результаты тестовых заданий, рекомендации и особенности конкретной роли.

Долина отчаяния

Постепенно специалист начинает замечать, что на результат влияет множество факторов. Сотрудник становится менее уверенным в себе, потому что видит, сколько всего ему ещё предстоит изучить.

Через неделю менеджер по персоналу узнаёт: несколько кандидатов, которых он посчитал перспективными, не прошли испытательный срок. Он понимает, что прежних критериев оценки недостаточно. Рекрутер начинает интересоваться, как правильно составлять профиль кандидата, какие вопросы помогают раскрыть опыт, как учитывать специфику роли. Из-за объёма новой информации уверенность менеджера резко снижается.

Склон просветления

Со временем сотрудник накапливает опыт, анализирует ошибки и учится применять знания в разных ситуациях. Он уже не считает, что существует одно простое решение для всех задач, но при этом понимает, какие именно действия помогают получить результат.

Менеджер по персоналу начинает сравнивать свои прогнозы с реальными результатами найма. Он замечает, что для одних вакансий важен опыт в конкретной отрасли, для других — способность быстро обучаться, а для третьих — навыки коммуникации. Вместо поиска универсальных признаков сильного кандидата специалист подбирает критерии оценки под каждую роль отдельно и заранее обсуждает их с руководителем.

Плато стабильности

На этом этапе специалист уже хорошо разбирается в своей области, хотя понимает, что невозможно знать всё. Он уверен в своих навыках, но не пытается решать каждую задачу самостоятельно или искать простые ответы там, где требуется дополнительная экспертиза. Перед тем как принять решение, он проверяет информацию и учитывает разные точки зрения.

Рекрутер понимает, что даже многолетний опыт не позволяет безошибочно оценивать людей. Он знает признаки сильного кандидата, но не делает выводы только по собственному впечатлению. Перед приёмом сотрудника на работу менеджер собирает данные из нескольких источников: интервью, тестовых заданий, рекомендаций. Если информации недостаточно, он не делает поспешных выводов и готов пересмотреть первоначальную оценку.

Как эффект Даннинга — Крюгера влияет на работу команды

Он проявляется в разных ситуациях и влияет на результаты всех сотрудников. Команде часто приходится:

• переносить сроки, потому что сотрудник неверно оценил сложность задачи;
• возвращаться к уже выполненной работе и исправлять ошибки;
• объяснять важность процессов, которые сотрудник предлагает кардинально изменить;
• перепроверять материалы перед отправкой клиенту из-за упущенных деталей.

В результате недочёты одного начинают занимать время всей команды. Сотрудники отвлекаются от своих обязанностей, а руководитель подключается к задачам, которые обычно не требует его участия. Если такие ситуации повторяются регулярно, команде приходится сосредоточиться на исправлении прошлых ошибок, а работа над новыми проектами замедляется.

Читайте также: Как руководителю выстроить систему обратной связи, чтобы сотрудники не боялись говорить о проблемах

Как распознать синдром в команде и что с этим делать

Распознать эффект Даннинга — Крюгера можно по повторяющимся ситуациям, когда сотрудник не меняет свой подход даже после обратной связи. Например:

• принимает решения без проверки своих выводов;
• отвергает обратную связь от коллег и руководителя;
• берётся за задачи, которые пока не может оценить объективно;
• предлагает менять процессы, когда не разобрался в них;
• повторяет ошибки и не анализирует их причины.

Чтобы преодолеть эффект, нужно помочь сотруднику развиваться, например, на курсах и тренингах. И закреплять знания на реальных задачах.

Давайте обратную связь через конкретные примеры

Общие фразы вроде «тебе не хватает опыта» редко помогают изменить подход. Лучше показать, что именно сотрудник не учёл, и как это повлияло на результат. Например, вместо комментария, что презентация была слабой, лучше объяснить: «В презентации не было расчёта выгоды для клиента, поэтому он не понял ценности предложения».

Фиксировать договорённости после встреч с сотрудником удобно в Яндекс Таблицах. В одном документе можно вести весь план развития: записывать рабочие ситуации, действия сотрудника, ошибки и итоги работы. Таблицу можно открывать с любого устройства, поэтому руководитель может обновить записи сразу после встречи или заполнить документ по пути из офиса домой. Читайте о дополнительных возможностях Таблиц в Справке.

Читайте также: Проверка орфографии, раскрывающиеся списки: какие ещё функции Яндекс Документов помогают выполнять задачи эффективнее

Разбирайте решения сотрудника, а не только итоговый результат

Если специалист предлагает новый подход или ошибается в задаче, важно обсудить, на какие данные он опирался и какие риски учитывал. Это поможет понять, что он упустил.

Помогайте сотруднику самостоятельно анализировать свою работу

Не давайте готовые выводы, а задавайте вопросы: «Почему ты посчитал, что это решение сработает?», «Какие могут быть риски?», «Что мы не учли?». Если сотрудник не может объяснить свою логику или не учитывает важные факторы, это повод разобрать ситуацию вместе.

Организуйте обмен опытом между коллегами

Обсуждение сложных задач помогает сотруднику применять знания в работе и замечать ошибки. Например, менеджер по продажам может самостоятельно подготовить предложение для клиента, а перед отправкой обсудить его с опытным коллегой. Во время обсуждения он увидит, какие детали упустил, и сможет учесть их в следующий раз.

Чтобы команде было удобно делиться знаниями, создайте выделенное рабочее пространство в Яндекс Мессенджере. Доступ к рабочим чатам получают только сотрудники вашей организации. Это позволяет безопасно обсуждать внутренние вопросы, делиться документами и не переживать, что корпоративная информация окажется за пределами компании. Кроме того, единое пространство поможет хранить переписку, файлы и договорённости в одном месте, чтобы можно было быстро найти нужные материалы.  

Постепенно увеличивайте сложность задач

Не стоит сразу перегружать сотрудника — сначала оцените, с чем он уже справляется самостоятельно. Если специалист уверенно выполняет типовые задачи, можно постепенно поручать ему более сложные проекты, где нужно самостоятельно принимать решения и учитывать дополнительные риски.

После выполнения задачи обсуждайте результат и разбирайте, что уже получилось сделать, а какие показатели можно улучшить. Так сотрудник получает практический опыт и учится реалистичнее оценивать свои возможности.

Главное об эффекте Даннинга — Крюгера

• Эффект Даннинга — Крюгера — когнитивное искажение, при котором человек переоценивает свои навыки и не замечает собственной некомпетентности в области, где ему пока не хватает опыта.
• Эффект Даннинга — Крюгера у одного сотрудника может влиять на работу всей команды. Например, из-за такого специалиста переносят сроки задач, исправляют однотипные ошибки в готовой работе и подключают руководителя в случаях, которые обычно не требуют его участия.
• Если вы распознали синдром у сотрудника, нужно помочь ему в развитии навыков — например, отправить на курсы. А после — научить использовать новые знания с помощью правильной обратной связи, разбора рабочих ситуаций, обмена опытом с коллегами.